Antes de poner un bono, hay que saber qué contar

Tú quieres entregar bien y a tiempo. El trabajador puede ganar un extra si te ayuda a lograrlo. No le pidas que sienta el taller como suyo: dile qué trabajo esperas y cómo se gana ese extra.

Si todavía no sabe, hay que enseñarle. Si no tiene ganas, el dinero no se las va a dar. Y si le falta material, instrucciones o tiempo, pagarle más no resuelve lo que falta.

Vas a oír mucho la palabra KPI. Viene del inglés y suena a oficina, pero es algo sencillo: un número que te dice si el trabajo va bien o va mal. Funciona como el nivel de burbuja: no opina, nomás marca.

No hay un solo KPI. Hay varios, y se juntan en dos grupos:

• Los generales: valen para todos, sin importar qué hagan. Por ejemplo, asistencia y puntualidad.
• Los de cada proceso: dicen cómo va el corte, cómo va el enchapado, cómo va el armado. Por ejemplo, si el trabajo salió a tiempo y cuántos errores salieron.
• Uno en dinero: cuánto se perdió por errores. Lo vemos en el punto 8.

Antes de medir, apunta por qué pasos camina un mueble en tu taller: cortar, enchapar, perforar, armar, y los que tengas tú. Esa lista es tu mapa.

¿Por qué hace falta? Porque cada proceso lleva su propio KPI y su propia fecha de entrega. Si un trabajo pasa por corte, enchapado y armado, no se mide todo junto: el corte tiene su fecha y su KPI, el enchapado los suyos, y el armado los suyos. Así, si algo se atrasa, sabes en qué paso se atoró y quién estaba en él.

No es lo mismo un clóset que un librero. Si nomás cuentas «trabajos», el que hizo el clóset sale perdiendo aunque haya hecho el triple. Por eso cada proceso se mide con su propia unidad, como el metro mide la distancia y el kilo mide el peso.

• Cortar: por piezas cortadas. También se puede por cortes o por tableros, pero la pieza es la más fácil de contar.
• Enchapar: por metros de canto pegado. También se puede por piezas, pero una pieza con cuatro cantos no pesa lo mismo que una con uno.
• Perforar: por piezas perforadas.
• Armar: por metros cuadrados de las piezas que se arman. Así, armar un clóset cuenta más que armar un buró.
• Empacar: por módulo.

Escoge una unidad por proceso y no la cambies a medio camino. Si la cambias, ya no puedes comparar una semana con otra.

Sirve un cuaderno o una tabla en el teléfono. No hace falta comprar un programa. Por cada entrega apunta:

• Proceso y quién lo hace: corte, enchapado, armado… y quién estuvo en él.
• Cuánto fue: en la unidad de ese proceso (piezas, metros, módulos).
• Día acordado y día que salió: no borres el día acordado; si cambia, apunta por qué.
• Errores y su causa: qué salió mal, de quién dependía y quién lo revisó.

Pónganse de acuerdo en cuándo se revisa, para no cerrar la cuenta antes de que salgan los problemas.

Primero apunta unas semanas sin prometer nada. Luego revisen juntos: ¿qué fechas sí se cumplen? ¿qué error se repite? ¿tuvo con qué trabajar? Con eso le ponen a cada KPI una meta que sí se pueda alcanzar.

La meta es la raya. Si llega a la meta, se paga esa parte del bono. Si queda abajo, esa parte no se paga. Así de claro, sin «yo siento que trabajaste poco».

Terminar rápido no basta: el trabajo también tiene que pasar la revisión. Qué quiere decir «que quede bien» se explica antes de empezar, no el día de pago.

Quedarse sin bono es lo que pasa cuando no se llega a la meta. Pero hay errores que cuestan mucho material o mucho tiempo. Para eso se pone otro KPI, ahora en dinero: cuánto se perdió por sus errores en la semana.

A ese KPI se le pone un tope, como la raya roja del medidor de temperatura del carro. Mientras la pérdida quede abajo del tope, lo único que se afecta es el bono. Si pasa el tope, lo que pasó de ahí se le cobra al trabajador.

Ejemplo inventado: el tope acordado son 50 dólares por semana. Por errores suyos, ya revisados, se perdieron 80. Se le cobran los 30 que pasaron del tope.

Solo cuenta lo que fue error suyo: no el material que llegó malo ni el cambio que pidió el cliente. El tope, cómo se cuenta la pérdida y cómo se cobra se escriben antes de empezar, no se inventan el día del error.

Si el material llegó tarde, tú cambiaste la instrucción o el cliente pidió otra cosa, apunta la causa. No le bajes el bono sin revisarlo.

Apunta lo que de verdad pasó. Si cambias la fecha en el papel para que parezca que se cumplió, pierdes lo único que te dice cómo está tu taller.

Si en un trabajo metieron mano varios, cada quien responde por su proceso. No le cargues todo al que solo hizo una parte. Cualquier desacuerdo se platica antes de cerrar la cuenta.

Ejemplo inventado para entender, no para copiar tal cual: el ayudante que corta tiene tres KPI, cada uno con su meta. El bono se parte en tres pedazos, uno por KPI. Cada pedazo se paga si ese KPI llega a su meta.

Resultado: sueldo completo más dos de los tres pedazos del bono. Ni se toca el sueldo ni se cambia la regla después de ver cómo salió.

Las metas de la tabla son inventadas. Las tuyas salen de lo que apuntaste en tu taller.

• La lista de procesos y con qué unidad se mide cada uno.
• Qué KPI lleva cada quien: los generales y los de su proceso.
• La meta de cada KPI y dónde se apunta.
• Cuánto es lo más que puede ganar y cuánto vale cada pedazo.
• El tope de pérdida en dinero y cómo se cobra lo que pase de ahí.
• Qué pasa con los errores, cambios o cosas que no dependían de él.
• Quién revisa, cada cuándo se cierra la cuenta y cómo se arreglan los desacuerdos.
• Qué día se paga.

Una forma de empezar la plática: «Tu sueldo sigue igual. Quiero que puedas ganar un extra. Antes de empezar, dejemos claro qué cuenta, cuál es la meta y cuándo te lo pago».